障子を開けよ！外は広い

「Ｖ字回復」という言葉には大きな魔力がありますが、下り坂の局面と上り坂の局面では確実に社員の顔つきが違っています。

徐々に下り坂の時は、皆さん仲良しクラブ的で丸くなり、しかも徐々に円周が小さくなっているのです。

丸く、かつ、小さくなるので社内の摩擦がなくなり、温度はドンドン下がるのです。

逆に、上り坂に転じる時は「尖った」人材が現れてくるのです。

この「尖った」人材を周囲がどのように見守るか、特に、経営陣がどう見るかで分かれます。

「尖っている」すなわち「異端児」を成長因子と受け止めると周囲を引きずって上昇し始めるのです。

「異端児」つまり「前向きなボヤキ」を歓迎して「やってみなはれ」と支援する余裕が必要だ。

こんな「異端児」が出現すれば、他の人が順に覚醒して「尖り」始めるのです。

こういう循環に持って行きたいものです。

ホンマに「尖っているか？」と問いたいものです。

「まぁ、ええやんか」と流していないかチェックしたいものです。

全自動洗濯乾燥機のヒートポンプ用モーターの故障で乾燥まで出来なくなっている。

洗濯した物をそのまま干したらパリパリに乾いていた。

昭和な私は何の抵抗感もなく着る事ができるが三男は柔軟材を使えというのだ。

いつも朝による喫茶店のモーニング友達のご婦人方に聞くと柔軟材は当たり前と切り込まれた。

それで素直にハミングを買った。

今朝、初めて柔軟材を投入した。

結果は未だだが昭和男も柔軟になったと実感。

ホンマ、時代の物を使わな！と思った。

「結果にコミットする」はライザップのダイエットＣＭで有名です。

「コミット」は責任を持って引き受けるという意味合いなので、通常は難しいと尻込みしやすいのです。

これを出来るように「目標」を決め、その達成のための「方法」を明確に示し、「期日」を決めるという３要素で「コミット」が可能になるのです。

昔の事ですが、ＩＢＭの営業から「コミット」と「ファーム」の２段階を教わりました。

「ファーム」は見積提案が出来ている状態で担当者レベルでは確実にＩＢＭに決まる状況という判断だそうです。

「コミット」は「ファーム」の中から１つを選び全力を注いで期日までに受注するという事と記憶しています。

ライザップの「コミット」は、当然、期日を決め、方法も示してトライさせるのだが、合理的な理由があれば不達成なら費用は返金するという物です。

結果、ライザップのダイエット法には未達のケースもあるようです。

しかし、ＩＢＭの場合、当時は年間目標を未達だと営業の場合、転勤や職種変更まであって不利な状況になるという罰則が風土化していて、皆さん真剣にしていました。

ＩＢＭの営業は、競合みたいに値引きする訳ではないので、真のコンサルティング営業で付加価値を高めていたのです。

また、彼らの伝統的なターゲットは業界Ｎｏ．１企業としており、その実績から「ＩＢＭと付き合えば・・」という殺し文句があったのです。

彼らのエッジの効いた殺し文句はお客様を覚醒させるパワーがあったのです。

現在でもこのコンサルティング営業の風土は根付いていますが、ハードウエアはＩＢＭ製とは限らないＳＩ事業化しているのです。

今、ＩＢＭのＳＩ事業を受けられる企業は数少なくなっているので、ますます、ＩＢＭのコンサルティングにエッジが効くようになっているのです。

よいコンサルティングを受けてＩＴやＩＣＴそしてＡＩを活用して立派な企業になって行くのです。

そのようにＩＢＭがコミットしている訳ではないのですが、結果的になっているのです。

たまには例外もあるでしょうが、ＩＢＭのＳＩ事業が続いているのは事実です。

満６９才になって初めて洗濯物をベランダに干した。

私は今まで洗濯をした事がなかったが、５年前に妻に先立たれて全自動洗濯乾燥機で乾燥までするようになった。

朝、スイッチを入れて事務所に出て、昼ごはんで自宅に帰ると乾燥まで終わるスタイル。

これで楽してきた。

しかし、一昨日、乾燥がダメになった。

パナソニックのコール・センターに電話すると日曜日に大阪のサービスセンターから来るとの事だった。

この時点でエラー・コードで故障個所が分かっていた。

昨日の午後、修理の方が来て、音を聞きながらタブレットを操作して診断すると洗濯ーすすぎー脱水までは大丈夫だが、乾燥用のヒートポンプを回すモーターが故障で交換する必要があるとの事。

しかし、そのモーターの在庫がなく、入荷予定も分からないとのご託宣。

仕方ないので、昨日は洗濯してコイン・ランドリーで乾燥させた。

今日は、ベランダを掃除して物干し棹もキレイにして、ホームセンターで洗濯バサミなどを買って、外干しをした。

昼間は昼ごはんに帰るが、その他は事務所だから、風で飛ばないように洗濯バサミを厳重につけた。

昼の時点でほぼパリパリに乾いていたが、ともかく、夕方まで干すことにした。

思えばパナソニックの全自動洗濯乾燥機は柔軟仕上げにしてくれていたのだ。

柔軟剤を使わずに済んでいたので有難味が分からなかった。

夕方に取り入れて、仕上がり具合を見て柔軟剤を検討したい。

ともかく、修理が終わるまで、このスタイルだ。

まぁ、これが普通なのかもしれない。

ホンマに早くモーターが届いて、修理が完了して元のスタイルに戻りたい。

タナベ経営は「在庫は悪」という視点で経営分析が始まる。

確かに「死贓品」は最悪だ。

しかし、特定ユーザーの為に切らしてはならない在庫つまり「責任在庫」もある。

この「責任在庫」はユーザーとの取り決めで納入単価も決まっているので、仕入ロット数も大きいのが普通で６ヶ月分を発注して、補充点で計画発注するのが多い。

この「責任在庫」の仕入が高騰した時、値上げ交渉になるのだが、ライバルもあって先に値上げ交渉すると必ず相見積もりになって危機になる可能性が高いので交渉のタイミングが難しい。

お客様は勝手なもので社内ルールで値上げ時は必ず相見積もりをとるのだ。

この傾向があるので納入業者は交渉のタイミングを見計るのが難しいのだ。

ホンマに下手なタイミングだと他社に全部持っていかれる可能性もあるのだ。

故に、在庫が多いほど値上げを我慢できるのだ。

他社の動向を見ながら、オールｏｒナッシングにならないタイミングで動くのが通常である。

「在庫がゼロ」では当用買いになるので即価格交渉になる。

「在庫」を持つという意味では資金が寝ることにもなり、場合によっては「死贓品」になり価値が一挙にゼロになる可能性もあるのだ。

やはり、資金に余裕がないと「在庫」を持つことが難しいので、価格変動の度に取引が縮小するリスクを抱えることになる。

そういう意味で「責任在庫」に関してはユーザーとの取り決めを交わして、最終的に「死贓品」が出ないように買い取って頂くことを約定しておく必要がある。

その為には、仕入れる際にユーザーの意向を確認しておかねばならないという手間が発生するが、リスク保険代の一部と割り切る必要がある。

このユーザー向けの他に、一般向けの在庫があれば、注文に即対応できるサービス性が高まるメリットがある。

データベースで在庫分析して一般向けの「在庫」を決める事で対応する必要がある。

ホンマに「在庫は悪」とばかりではない。

若い時は、欲しい物がいっぱいあったし、次から次へと現れた。

自動車は５年毎に乗り換えた。

家電品もオーディオを含めていろいろと買った。

コンピュータは仕事だった。

ゴルフはハンディ１９で止まったが一応メンバーになっている。

例えば、使用した道具はミズノのジョニー・ミラーのフルセットからマグレガーのジャック・ニクラス・モデルのミュアフィールドのアイアンセットとパター、そして、Ｔ９４５のウッドセットなどと憧れのクラブを買った。

ベスト・スコアは昭和６１年に現在のグロワールの会員になって、その年にＢクラスの公式戦でアウトでワンＯＢで３８、インでショートで５パットして４１と乱れたが７９で上がりベストグロスとネットで３位になった。

この年は、２０ラウンドして、イメージ通りの球を打つ事ができて９０はいつでも切れると思っていた。

ある時、同僚と回った時、８０台で終わったので、最後にドローボールを打つと宣言して３４０ヤードのグリーンにワンオンして驚かせた。

その後、父が下半身不随になりゴルフどころではなくなり、年会費不要のメンバーのままで、もう１０年以上行っていない。

その他にも、いろんな事に興味を持っていた。

しかし、もうすぐ７０才となって、欲しい物がなくなってきた事に気づいた。

ホンマ、衣類も「シマムラでいいや！」と思うようになった。

食事や旅行という点では妻に先立たれて、これも興味がなくなった。

ホンマにドライブが好きだったが、一人では行かないので、今は仕事でしか乗らない。

若い人が「あれやこれや」と言っているのを聞くと彼我の差を感じる。

新しい事への興味を持たねばならない。

京セラの稲盛さんは「成果」＝「考え方」ｘ「情熱」ｘ「能力」とされており、「情熱」や「能力」は皆が持っており、しかも、ゼロ以上なのだが、「考え方」はプラスにもマイナスにもなると言っておられる。

「面白い」と思うか「まぁ、ええや」と思うかの差だ。

ホンマに「面白い」と思う事を見つけたい。

ランチェスター戦略で「強者の戦略」と「弱者の戦略」が言われている。

「強者の戦略」は幅広い品揃えで多くの客を集める戦略である。

従って、必然的に広い店舗が必要になる。

逆に、「弱者の戦略」は一点突破で極ニッチな分野で戦う戦略である。

例えば、最近流行の「一坪店舗」では、商品を絞って店員も一人でオペレーションするのだ。

ランチタイムに軽トラ・ショップで短時間に軽食を販売するビジネスも言われている。

一般の中小企業も殆どが「弱者の戦略」である。

極めて絞込んだ分野に特化、メーカーなら設備を絞り込み技術を集約する事が大切である。

しかし、物販業は絞り込みが難しいのだ。

一点突破で競争優位な商品を用意できたとしても、その関連の商品も要求されるのだ。

従って、安易に「御用聞き」になって、頼まれた物を仕入れて販売するようになるのだ。

これでは、お客側から見れば、安い上に「ネット販売」の方が自分のペースで注文できるというメリットがあるので、いつでも、ネットに取って代わられるのだ。

これに対抗するには、「御用聞き」スタイルの生命線は「顔」を出す事を活用する事がポイントになるのだ。

「顔」を出す、つまり、コンタクトしている時間があるのだ。

この時に、戦略的に強化したい分野の商品情報をモノ化（ちらし）しておき、お客様に手渡す事のも一つの戦術なのだ。

「ちらし」を手渡し、その場で話が出来れば感触も具体的に見えるし、話が出来なくとも「ちらし」を渡しておけば、かってに情報発信してくれるのだ。

この「ついで」はネットでもやっているので、対抗手段・手法として重要なのだ。

当社は「形は心を動かす」が信条なのだが、決めた商品を「形」にして発信するサービスで戦術支援をしている。

地味だけど「継続は力なり」を実践してお客様に貢献している。

何事も「足元」をしっかり固めると同時に「先を読む」事が大切だ。

「足元」をしっかりする事で精一杯というのが現実だが、少しの時間を割いて「先を読む」ことで展望ができる。

私は「売上予測」＝「実績」＋「受注残」＋「見込み」＋「気配」と公式化している。

今日までの「実績」はコンピュータで売上日報ではじき出されているが、この情報に「受注残」や「見込み」そして「気配」が加えて売上を予測する事が大切だ。

「受注残」はコンピュータを見れば、納期が間に合う金額が分かる。仮に「実績」に納期が間に合う「受注残」を加えて「目標」を達成できればＯＫだが、不足の場合、「納期」の改善や「見込み」や「気配」で補うことも検討する事になる。

「見込み」は見積書を出している案件と定義している。

「気配」はお客様から持ちかけられた案件で見積の為の作業を実施中の案件としている。

私は中間の営業会議で「見込み」や「気配」の状況を聞くようにしている。

「見込み」の場合は、どうすれば受注できるかを検討する事になり、獲得する為の方策を明確化してコミットする事で商談に集中できるようになる。

「気配」も同じ。

この「コミット」は状況的に難しい事が多いが、営業責任者や仕入先などのパートナーから協力を取り付ける苦労が実を結ぶようになるのだ。

「なんとかしょう」という思いが周囲を動かして「策」が出て来るのだ。

この「なんとかしよう」という思いで熱くなることが大切だ。

中間の営業会議では「先読み」から「見込み」や「気配」の案件で「なんとかしよう」という情熱を引き出す事が重要なのだ。

この「情熱」を引き出すのが「上司」の役目と確信している。

昨日は大阪商工会議所南支部で異業種交流会「経営サロン」が開かれた。

約２０名の参加でほぼ満員という状況だった。

昨日の講師は会員の有限会社ナンヨークラフトの川村社長で、ご自身なされているネット販売の話を約１時間して下さいました。

若い時から海外で活躍された川村さんが構築された人脈を活かしたネット販売を実践
されており実績を出している状況。

川村さんはドイツ圏がお得意でスイスの農家の商品を販売するネットや、一方、インドネシアで家具ビジネスで構築された人脈を通じたオリジナル門扉のネット販売、そして、ファインバブル用ノズル販売と多角的にネット・ビジネスを展開されています。

つくづく「人生は人との出会い」と実感しました。

そして、羨ましいほどの笑顔で話してくださり「川村節」が健在である事を示されました。

私も含めて年金世代には川村さんのようなバイタリティを感じさせる笑顔で生きる事
が大切だと再確認しました。

川村さんの「海外ネット販売のコツ」は上記のような意味合いでしたが、その中で「ブランド」を強調されていました。

この時、私は故船井幸雄先生の「時流適応力相応一番主義」という教えを思い出しました。

小さな会社がニッチな分野でブランドを構築して力相応の一番になって世の中に貢献する事で国際的にも社会貢献になると思いました。

やっぱり「貢献」できていると実感できる人生が何よりと痛感しました。

左掲は昨日の大阪府中小企業家同友会阿倍野住吉支部の１０月例会で報告された(株)ぜんの寺本智恵子さん。

テレアポ会社を経営されていますが、商品開発する機能と販売する機能の両方を兼ね持っておられます。

同社のヒット商品の一つがマイクロファイバーのタオルですが、通常３０㎝ｘ３０㎝の規格なのだが、２０㎝ｘ３０㎝にして１００円以下で売れるようにされ、テレトークで３０㎝角の物より使い易いをキーワードでお寺の粗品から始まったそうです。

タオルに防犯協会や交通安全などの刺繍を入れて寺社以外のターゲットを炙り出しておられます。

まさにマーケティングのプロという感じです。

さて、彼女の報告を受けて「働きやすい職場作り」か「会社の豊かさとは」というテーマでグループ討論に入りました。

私は４グループのリーダーを務めました。

皆さんの感想などを伺いながら「会社の豊かさとは」というテーマに誘導しました。

皆さんが共通するのはベースとして財務的に安定している事が必須であり、その上で「遣り甲斐」を感じられる事などの精神的な要素が加わるのです。

寺本さんの報告にもご自身が勤務していた会社でテレアポで業績を伸ばして評価されていると思い、商品開発をしたいと申し出たらキッパリと断られたので退職したというエピソードを話されていました。

「前向きなボヤキ」と言っているのですが、「これが無い」「こういう事をしたい」などと自己実現に向かう発言です。

松下幸之助さんなども「やってみなはれ」と積極性を買ったとの事です。

「やってみなはれ」の余裕が「人財」を生む訳です。

もう一方、社員の豊かさばかりでなく、社長の豊かさについて意見を求めました。

コミュニケーションや評価などの意見が出ました。

しかし、社長と社員の間を埋めるのは現実的には難しいのです。

私は「風土」がキーだと思います。

コアな社員が育って、その社員を通していろんな事が徹底される風土です。

「打てば響く」と言いますが、コアな社員に響かない限り裾野まで風は吹かないのです。

その「風」が社員に定着して「風土」として日常化するのです。

この「風土」は外部から見えないので重要なものです。

自分の思い描く「風土」を実践するコアな社員がいる状況こそ社長の豊かさにつながると思っているのです。

ホンマにストレスを軽減してくれるパートナー社員が必須です。

アメリカの小売業代表格のシアーズが破産法申請したというニュースが走った。

昨年はトイザラスが破産法申請した。

シアーズは年末営業資金の調達が出来たそうで営業は続けられるようだ。

アメリカの現象は１０年後の日本と言われてきた。

瀕死状態のアメリカ小売業。

原因はネット販売の拡大。

確かに、広大なアメリカでは小売店へ行くのも大変だ。

日本でもネット購入者が増えている。

買い物に行く時間を節約だと言われている。

アミューズメント性がないとお店まで行こうとは思わない。

身近なところでは家具でイケアがあるが飲食も併設されていたので、亡き妻とも家具を見に行くついでに昼食をした。

その帰りにニトリにも寄った。

年代的にはニトリの方がマッチした。

しかし、本当に１０年後を考えるとシアーズやトイザラスの状況が目に見える。

大塚家具は瀕死状態・・時間の問題かと思う。

「痛み」を伴う変革をして生き残る事を最優先にすべきと思う。

しかし、中小零細は一点突破で集客性の向上策を練る必要がある。

地域密着・・これは永遠の普遍性がある。

しかし、地域も変化するので変化に対応する柔軟性が重要だ。

ホンマにネットやＩＴ、ＡＩなどに翻弄されるが、自分のアイデンティティを見失わないことがまず大切で、その上で変化への対応という二律相反する課題に対応する事が大切。

ホンマに難しい。

先週、ノーベル賞受賞の本庶先生の「６つのＣ」がクローズアップされましたが、教育面で　も『科学が教える、子育て成功への道』というロバータ・ミシュニック・ゴリンコフとキャシー・ハーシュ＝パセックの共著という本の中で、これからの時代で成功する為の「６つのＣ」が書かれています。

・Collaboration・・異なる分野の人や団体が協力して制作する（協働）、
・Communication・・言語，身ぶり，画像等物質的記号を媒介手段とした（会話）、
・Content・・含まれる情報の内容、
・Critical　thinking・・批判的思考、
・Creative　innovation・・創造的変革、
・Coｆnfidence・・自信

土台となるのが、コラボレーション（協働）とコミュニケーション（会話）の能力で人間関係が築ける事です。

その上に、コンテンツ・クリティカルシンキング・クリエイティブイノベーション・コンフィデンスが必要となるのです。

その実践法として、伝統的な米国の上流家庭では子供たちに「Ｄｉｆｆｅｒｅｎce」（差異）を要求するそうで、他人との違いを幼いころから認識する習慣を持たせて、自分という「個性」を認識させる訳です。

日本では「よそと同じように」という村社会的な教育が主流だったのですが、これも欧米化で変化しつつあり「個性」という物が協調されているように思います。

「異質」に対する許容能力が大切なのです。

グローバル化で外国人が多数入国し、観光だけでなく働く時代になっており、逆に、日本企業も海外進出する時代でもあり「異文化」を許容する事が必須になっています。

経団連が大卒の就職ルールを自らは行わないと宣言しましたが、「異文化」を許容できる語学力が高い人材が外資やIT関連に奪われている危機感から出ているのです。

このように、これからの子供教育では「語学力」は切り離せないのです。

なぜなら、国内にいても外国人との交流が避けられないからです。

異文化を許容するには、最初の協働（コラボ）と会話（コミュニケーション）がベースなのです。

その上に、自己主張ができる為に残る「４つのC」なのです。

従って、少なくとも「会話」ができないと「協働」もないので、「会話」が必須となります。

ホンマに子供教育が大きく変わっていくと感じます。

中小企業家同友会に所属しています。

意外に不思議な団体です。

大阪の場合、月７千円ｘ３ヶ月分を前納するのですが、自分たちが支部運営に携わり例会・小グループ・リハーサル・幹事会そして増員まで行うのです。

２００１年に入会した時は、よく分からなかったのと会社が９．１１テロ事件の影響で急激に業績が悪化したので僅か半年で退会しました。

こんな状況で、あまり良い印象がなかったのですが、京都のお客様２社が同友会活動に熱心だったので、食わず嫌いなままではマズイと思い、京都の大会に誘われて７千円も払って参加した時に、兵庫県の方が「支部長するなら経常１割の経営をしろ」と過激な発言されたので、これが気に入って再入会して６年が経過しています。

最近、やっと理解が出来るような気分になり、仲間の熱い報告に触れて、実践されている生の熱い事を具体的に聞く事で自分も熱くなる「気づき」が大切だと分かったのです。

例会では、ほぼ毎回、報告者がおられて、その報告から課題提起があってテーブル討論する事で「熱い」ことに気づく事が大切なのです。

テーブル討論は、「報告者の問題提起を受けて〇〇について討議します」という組立なのです。

例会の後の懇親会も自費ですが、より報告者に密着して「熱い」ものを吸収する場になるのです。

よく出来ている構図と思います。

ところが、例会はまだしも増員という活動を自分たちでする必要があるのかという疑問です。

この解は難しいですが、自分が報告者から受けた「気づき」で何かを実践するレベルなら「増員」の為に入会を促進できるという物です。

ところが、何かビジネス機会がないかと入会される方には、こういうベーシックな活動が理解できないケースが多いのです。

会費：月７千円の元を取ろうと考える方には、前述のベーシックな活動が理解できないのです。

要は、同友会活動を通じて

・自分を高め、

・数多くの師・仲間をつくり、

・相互に研鑽し合ってコラボなどに発展する

という３要素を理解する事が大切なのです。

これらの活動を通じて、自社の課題解決に役立つ「気づき」を得て、自力で行動する事が大切なのです。

意外に、３要素を十分に理解されていない方が多く、何かの役に立とうしても仕事が忙しいと避ける方や、もともと「客」がメインの方には不向きな団体活動なのです。

要は、故堀場雅夫さんの「Ｊoｙ＆Ｆｕｎ」の言葉通り、自分の人生を「おもしろ、おかしくで過ごす事なのです。

他人の実践されている「熱さ」に触れる事で「うれしく・楽しく」を実践できるのです。

この特徴を忘れないようにしたいです。

来週の１４日に満９４歳になる母が誤嚥性肺炎の疑いで緊急入院した。

２年前の１２月に誤嚥性肺炎で１ヶ月入院した。

その後、介護施設に入居して安定して生活していた。

しかし、９月５日の早朝に誤嚥性肺炎で緊急入院。

この時は、肺炎の陰はあるが前のもので、今回は２日ほどで酸素も通常になった。

だが、担当医の出勤のタイミングが悪く丸２週間の入院になった。

その後、また、元の介護施設に戻って元気にしていた。

だが、一昨日から発熱があり、薬を抑えていた。

しかし、食欲もなくなり、施設も休日で医師が不在で電話が来て、どこかに緊急入院という事になった。

ところが、前の病院は拒否されて、近所の病院に頼み込んだ。

幸い、併設の産科が特別に外来を受け付けており、職員の方も私たちをよくご存じなので運よく入院を引き受けてくれた。

ともかく、薬で熱が下がり、意識もハッキリしているが、診察してくれた医師は誤嚥性肺炎は繰り返すとのことであった。

明後日、内科の先生が来て正式に診察が始まり、今後の方針が決まると思う。

反復性・・心配だ。

「売っちゃらん！」は和歌山のお客様の言葉。

営業って、なんだろうと思う。

企業にとって「売る」ことからビジネスが始まると現実的には言える。

確かに「売る」ためには商品や技術・サービスなどが必要だが、営業がなくても売れるなら営業員の存在価値はない。

事務（システム）や物流だけでビジネスできるのはアマゾンのようなネット・ビジネス位。

圧倒的な優位がないとネット・ビジネスで成功しない。

一般の中小企業では「保守８割革新２割の法則」の通り、商品・技術・サービスを新しくして、それに応じた「お客様」を獲得しなければ「ジリ貧」になる。

ところが、営業も経験年数が長くなると横着になり、楽して売る事を優先するようになる。

確かに、既存のお客様が多いので守るのも大変だろうが、その多くはリピート・ビジネスなので営業でなくても可能なのだ。

もう４０年近く前になるが、トヨタ系販売店に入社した時に「営業の使命は、新規獲得とそのお客様をリピートさせる事」と教え込まれた。

経験年数が増えると「新規」への関心度が低下する。

ホンマに「伸び代が無くなってしまう」のだ。

これで、既存のお客様にも新しい商品・技術・サービスの紹介もせずに、御用聞きで済ます事に慣れると、ますます「横着」になるのだ。

この状況を和歌山のお客様は「うちの営業は、売っちゃらんの姿勢だ」と嘆かれたのだ。

「売っちゃらん」が「伸び代」の欠如につながって、生産性の低下になるだ。

確かに、楽な方がよいかも知れないが、２割の時間を新規に費やして「新しい発見」に喜びを見出して欲しいと思う。

週５日なら１日、８時間なら１時間半。

私も、２割を新しい事に時間を配分したいと思っている。

この２割で陳腐化を防ぎたい。

ノーベル賞受賞で一躍有名になった京大の本庶先生の言葉の中に「６つのＣ」があった。

本庶先生の「６つのＣ」は、
「好奇心（Ｃｕｒｉｏｕｓｉｔｙ）、勇気（Ｃｏｕｒａｇｅ）、挑戦（Ｃｈａｌｌｅｎｇｅ）と
確信（Ｃｏｎｆｉｄｅｎｃｅ）、集中（Ｃｏｎｃｅｎｔｒａｔｉｏｎ）と
連続（Ｃｏｎｔｉｎｕａｔｉｏｎ）だ」　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　と３つの部分に分かれている。

まず、「好奇心」→「勇気」→「挑戦」という流れだ。

私は、「イケル！」というヒラメキで即動くようにして来ました。

何故なら、「イケル！」はＤＮＡ（経験）から出て来るものと確信しているからです。

ここで躊躇すると余計な邪念が働いて「動けなく」なってしまうのです。

次の「確信」→「集中」の流れは、「イケル！」と閃いたら没頭するようにして来ました。

ともかく、すぐにできそうな事で「できる」という感触を得て、それをバージョンアップして「できる、できる、また、出来た！」と繰り返して「確信」するようにして来ました。

そして、「連続」です。

壁は何度も現れますが、それを打ち破ってこそ本当の視界が開ける物です。

「連続」≒「繰り返す」とすれば、味気なくなりますが、「繰り返す」中で「工夫」を込めて喜びを得るようにしています。

何事も同じ。

「イケル！」→「できる、できる、また、出来た！」→「工夫」を込めて「連続」。

こんな風に本庶先生の「６つのＣ」から自分なりに噛みしめてみました。

やらなければならない仕事の中に「気乗りしない」ものが誰にでもある。

こういうものは大抵「後回し」になる。

そして、期日に迫られて、ようやく手をつける。

「気乗りしない」から、前回のこともよく覚えていない。

だから、頭から手さぐり状態。

これでは、はかどらない。

他の仕事も止まってしまう。

ホンマに困ったものだ。

私の場合、会計事務所に送る伝票類の作業が「気乗りしない」ものだ。

単純に、１．銀行通帳をコピーして入出金に科目を書き入れる、２．振替伝票をエクセルで定型化して起票漏れを無くしている、あとは３．現金払いの出金を仕分けるだけだ。

単純なだけに面白くない作業。

こんな作業にスイッチを入れる方法は、ともかく１と２の単純化した物に手をつける事だ。

残りの３はレシートなどを月別に並べる事から始める。

これで大体の損益は把握できる。

この「把握」だけが楽しみだ。

会計事務所から帰ってくる結果と照合して、オレは正しかったという自己満足が楽しみだ。

そんなモチベーションで「気乗りしない」作業を進めている。

ホンマに・・と思う。

「ファイナンス思考」という本が出ているそうだ。

この本のお蔭で「ＰＬ脳」は成長の元凶のように言われている。

しかし、企業も個人も同じだが、まず赤字を出さない事がベースである。

このベースをクリアしないと幾ら戦略的投資と言ってもマズイ結果になりかねない。

例えば、子供の進学にローンを組んだら、親か子のいずれかがへん返済しなくてはならない。

ローンを組まずに済むように平素から貯蓄が大切だ。

学資保険などがある。

企業も同じで将来への投資をする為に準備をしておく必要がある。

製造業なら設備投資とハッキリするが、多くの業界では「投資」の内容によるが、ハッキリと定義しないで行うと丸々経費になってしまう。

しかし、その結果、将来「花」が咲く可能性があるのだ。

準備の金は今期の経費と割り切る。

その種が全部「花が咲く」とは限らない。

ホンマにポケット・マネーの範囲で出来る事は限られているので、投資は難しいですね。

しかし、確実に言えることは「やった結果」を「実」に結ぶ努力という経験が残る。

これは「見えない資産」。

でも、やっぱり赤字は避けたい。

このジレンマは永遠の課題。